Régulièrement, nous proposerons en collaboration avec des experts RH renommés des "focus" sur certains points, au centre des préoccupations des lecteurs de ce blog.
René RUPERT, fondateur de Rupert Consulting, nous présente aujourd'hui un avis sur les indicateurs et leurs inconvénients.
La meilleure façon de gérer de grands systèmes qu’on ait trouvée jusqu’à présent est de s’appuyer sur des indicateurs. On a toutefois souligné le risque qu’il y a à « réduire » la réalité de toute organisation à un système d’indicateurs forcément incomplet : on remplace en effet le réel par un système simplifié virtuel que les décisions visent à optimiser. Les décisions ne sont plus orientées sur la cible mais sur ce système virtuel tel qu’il apparaît aux décideurs. Il devient évident que les décisions prises à mille kilomètres du lieu où elles s’appliquent peuvent paraître très à côté de la cible.
Or que fait-on depuis des décennies ? On réduit tout à des indicateurs. La sécurité routière, l’aide sociale et la performance économique. La conduite des organisations s’est transformée en un pilotage de quelques indicateurs.
La taille de l’organisation rend pourtant cette façon de faire indispensable.
Cependant le décalage entre l’optimisation du système virtuel et celle du système réel, l’organisation, est perçu de tous, l’encadrement de proximité (qui inclut les directeurs de sites), les syndicats et le personnel. Quand ceux-ci mettent en doute la justesse ou la pertinence d’une décision, ils sont confrontés à une logique mécaniste ni disposée ni même capable de discernement entre les réalités ressenties et sa concrétisation abusive par les indicateurs. Les directions pensent bien faire en agissant avec beaucoup de logique sur l’organisation réduite à des indicateurs. Les employés voient la réalité du terrain et ne peuvent comprendre en quoi les décisions prises répondent à l’intérêt général. D’où le divorce entre hiérarchies et employés propre à notre société et que les moyens informatiques ne font qu’accélérer, produisant le stress des uns et des autres et la perte de crédibilité du modèle de management actuel.
Par son approche, le management de bonne foi impose inconsciemment un diktat à apparence logique mais démontrant une absence de discernement quasi fanatique par son inflexibilité et son intolérance et donc aux conséquences révoltantes, démobilisantes et appauvrissantes.
On a ré-institué ce contre quoi Voltaire s’est battu toute sa vie.
Autant dire la position inconfortable des RH :
• ils font partie de la direction qui décide à partir d’indicateurs
• ils comprennent la problématique du terrain
• ils voient la logique des décisions directoriales
• ils leur manque tout outil pour un rapprochement des points de vues.
L’informatique au secours.
Il faut que les financiers voient l’impact de l’état d’esprit sur la performance. Donc compléter le tableau de bord d’un quantificateur.
Il faut aussi que les managers aient un guide sûr pour savoir que faire pour agir sur l’état d’esprit.
Les méthodes actuelles sont insuffisantes. C’est pourquoi nous avons développé l’indicateur « état d’esprit ».
Cet indicateur n’est possible qu’à l’ère de l’informatique : on ne peut additionner les informations de milliers de personnes, pas plus qu'on en peut en faire des moyennes : elles sont traitées sous formes de matrices multidimensionnelles, ce que seule l’informatique peut faire.
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