Régulièrement, nous proposerons en collaboration avec des experts RH renommés des "focus" sur certains points, au centre des préoccupations des lecteurs de ce blog.
René RUPERT, fondateur de Rupert Consulting, nous présente aujourd'hui la seconde partie de son avis éclairé sur la conduite des organisations.
(...)
B – Le modèle souhaitable pour la prise de décision sur de l’humain
Il faut que les décideurs puissent voir l’état d’esprit et son impact sur la performance. Il faut laisser les managers actuels dans leur logique, celle de décider en visant des indicateurs mais il faut compléter le tableau de bord.
En d’autres termes, il faut deux nouveautés : un indicateur « état d’esprit » qui montre le coût qu’il y a à ne pas en tenir compte. C’est le langage qui parle au financier. Il faut aussi un moyen de voir ce qu’il faut faire pour éviter la dissipation d’énergie et de valeur. C’est ce qui parle au manager de terrain.
La littérature est riche de descriptions des problèmes résultants d’un état d’esprit inapproprié. Les consultants ayant des méthodes pour saisir la culture d’une organisation sont nombreux mais peu d’entre-elles permettent de quantifier les dégâts que l’on connaît après coup et de construire un plan d’action adapté. On trouve surtout des recettes fondées sur l’expérience et l’analogie et non pas sur l’analyse. Les résultats sont erratiques. Parfois ça marche et parfois ça ne marche pas du tout alors qu’on pouvait le croire.
De récentes recherches montrent qu’il est possible
• de cartographier l’état d’esprit avec beaucoup de précision – selon 25 positions et non plus deux,
• de quantifier le coût qu’il y a à continuer à travailler dans un état d’esprit non adapté et
• de sélectionner les activités managériales qui rétablissent le bon fonctionnement de l’organisation.
C – Les outils de ces découvertes récentes
Cette méthode de management qui s’inscrit elle aussi dans la logique du modèle de Norton et Kaplan, fondamentalement exacte mais mal comprise, vient simplement en amont des autres. Elle est enseignée dans des modules spécialisés à l’ENA, à l’École Centrale ainsi que dans d’autres établissements en France, en Suisse et en Autriche.
Les outils qui consistent en plusieurs modules
• Une mesure de la complexité fondée sur les travaux d’Accenture,
• Une appréciation de l’état d’esprit fondée sur ses composants en amont, aspirations (valeurs personnelles) et perceptions (valeurs vécues),
• Une appréciation empirique de la qualité du sociogramme qu’est l’organisation
• Une classification des activités managériales
sont utilisés par plusieurs cabinets de conseil dans les organisations les plus diverses lesquelles ont, au tout début, contribué à leur validation. On y trouve par exemple l’UBS et d’autres banques, TOTAL et d’autres industriels, l’État de Vaud et d’autres administrations.
Que vont rapporter ces meilleures décisions ?
Selon le décideur et sa fonction, les avantages sont très variés.
Viser l’état d’esprit par la communication et la décision, c’est le propre des leaders. Exemples
1. Face aux mauvais résultats financiers et plans de licenciement chez Sulzer France, Bertrand Martin déclare : « je vous écoute » et cela libère toutes les énergies. La réponse de manager eût été : licenciement de 20% du personnel. Cela eût tué toutes les énergies
2. Face aux indicateurs de l’armement soviétique en pleine guerre froide,
30 sous-mains ? Nous en avons 100 ! = réponse de manager
1000 divisions blindées ? Nous en avons 3000 ! etc. = réponse de manager
JFK au Mur de Berlin: « ich bin ein Berliner! » = réponse de leader. Les premiers font peur, l’autre rassure.
Pratiquement, voici ce que cela apporte :
1. Les stratégies aboutissent. Les changements sont mis en place plus rapidement, les synergies dont on a rêvé se réalisent,
2. Le personnel est plus satisfait. Les managers s’en portent mieux, on travaille dans la sérénité, les talents sont mieux retenus,
3. Fin des décisions contre productives, fin des pertes provoquées par les risques psychosociaux.
> Le site du Club Alliances RH
> http://www.rupertconsulting.com
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