INFOR mise sur le Cloud Computing

INFOR, partenaire du club Alliances RH SaaS Guru, mise sur le Cloud Computing et profite de son évènement Inforum 2012 pour annoncer de nouveaux lancements.
Extraits d'un article du Mag IT :

Entre PaaS et partenariats pour intégrer ses ERP à des applications Saas, voire offrir directement ses applications selon ce mode, INFOR fait agressivement le pari du Cloud Computing.

Le Cloud apparaît désormais omniprésent dans la stratégie d’Infor. Sa plateforme Ion est, on l’a vu, déjà prête pour des déploiements en mode multi-tenant. Mais ce n’est qu’une brique de l’édifice. Infor vient ainsi de profiter de son événement clients et partenaires Inforum 2012, qui vient de s’achever à Denver, au Colorado, pour annoncer un partenariat conclu avec Amazon pour permettre le déploiement et l’exploitation des applications Infor10 sur AWS, le tout à partir d’un simple clic dans un portail Web dédié, l’Infor10 Business Cloud Portal. Avec AWS, Infor entend supporter les configurations SaaS, hébergées et managées, et hybrides, pour test, production ou encore continuité d’activité.

Plus loin, Infor est revenu sur Inforce Everywhere, sa solution d’intégration de l’ERP maison avec le CRM de Salesforce. Présentée en mars dernier, celle-ci permet, via Ion, d’intégrer des données de l’ERP à l’interface de Salesforce : historique des commandes, des livraisons, facturations, règlements, retours, etc. Pour Infor, il s’agit en plus de donner une dimension sociale à l’ERP en profitant des fonctionnalités de Chatter. Infor Everywhere est compatible avec Infor10 ERP Entreprise (LN), Infor10 Distribution iBusiness (A+), et Infor10 Distribution Business (SX.e). Le support d’autres logiciels de l’éditeur est prévu dans le courant de l’année.

Courant 2012, toujours, Infor prévoit de lancer Inforce Marketing, une autre solution s’appuyant sur Salesforce mais portant cette fois-ci sur les métiers du marketing avec gestion de campagnes, création de leads, analyses et reporting, etc. Et en 2013, l’ensemble sera complété d’une brique commerciale de gestion des devis, commandes et propositions.

Pour en savoir plus :
> l'article du Mag IT
> le site d'INFOR

Guide des solutions Ressources Humaines SaaS/Cloud à télécharger gratuitement

Le premier guide SaaS Guru des solutions pour la fonction Ressources Humaines en SaaS/Cloud vient de sortir.
Vous y trouverez des informations sur le marché, des interviews, des témoignages d'utilisateurs de solutions SaaS et Cloud RH, un focus sur les fusions / acquisitions récentes, et un catalogue des solutions saas / cloud RH par catégories.
Les principaux contributeurs en sont : INFOR, BODET Software, Training Orchestra, E-Doceo...

Vous pouvez le télécharger ici.

L’année écoulée a vu ce secteur se consolider car la plupart des grands acteurs informatiques (Oracle, SAP, Salesforce et Cegid) ont racheté des ‘pure players’ SaaS/Cloud. Dans le même temps, on a assisté à l’émergence ou à la percée de nouveaux entrants ciblant plus particulièrement les PME. D’où la nécessité de mieux comprendre et de cartographier ce marché en pleine mutation et d’évaluer les forces en présence. C’est ce que nous vous proposons dans ce guide.

N’hésitez donc pas à parcourir le guide des Ressources Humaines, le descriptif des solutions dont vous pourriez avoir besoin et éventuellement nous soumettre votre besoin pour que nous vous aidions.

Nous vous souhaitons une bonne lecture de ce document et restons à votre disposition si nécessaire.

L’équipe Marketor / SaaS Guru
01 71 16 19 60
contact@saas-guru.com

Guide SaaS RH 2012 : Gestion des risques professionnels et accidents du travail (2)

Le guide complet "Les nouvelles solutions SaaS RH en 2012" est disponible en téléchargement sur ce blog.

Chaque semaine, nous en publions un extrait. Aujourd'hui, le thème traité est la Gestion des risques professionnels et accidents du travail , avec l'exemple d'INFOR. (deuxième partie, la première a été publiée la semaine dernière).

(...)

D’autres contraintes plus spécifiques

Au-delà des règles générales d’évaluation et de prévention des risques, certains risques particuliers ont fait l’objet de dispositions législatives spécifiques additionnelles contraignantes. C’est le cas des risques chimiques suite aux décrets 2001-97 du 1er février 2001 établissant les règles particulières de prévention des risques CMR, 2003-1254 du 23 décembre 2003 relatif à la prévention du risque chimique.
La circulaire DRT n°12 du 24 mai 2006, relative aux règles générales de prévention du risque chimique et aux mesures particulières à prendre contre les risques d’exposition aux agents CMR, apporte de nombreuses  précisions et éléments de méthode en la matière.
Autre contrainte spécifique : pour les salariés exposés à des substances CMR, ou des ACD (risque non faible), l’employeur doit  tenir une liste des salariés exposés, établir une fiche d’exposition, mettre en œuvre une surveillance médicale renforcée, remettre au salarié une attestation d’exposition en cas de départ. La mise en place de ces dispositions répond à une nécessité de transparence et de traçabilité.

Risques et contraintes peuvent être gérés par des solutions dédiées

Il existe des solutions informatiques qui permettent une meilleure gestion des accidents du travail et des risques professionnels. Ces solutions permettront notamment de :
Constater : automatiser le processus de collecte d’informations nécessaire à l’établissement des documents associés à un accident.
Gérer : en complément de la saisie des accidents et des arrêts, effectuer la gestion du contentieux avec la Sécurité Sociale , la gestion des examens médicaux liés à l’arrêt, les restrictions médicales issues de l’accident, le suivi des coûts directs et indirects liés à l’accident.
Analyser : établir des statistiques afin de contribuer à l’analyse des risques et à la prévention qui en découlent.
Prévenir : l’évaluation des risques professionnels est une obligation formellement réglementée en France (article L230-2 du Code du Travail)
De plus, ces solutions seront utilement complétées par  des solutions spécialisées gérant les risques  spéciaux pour chaque salarié,  suivre et évaluer périodiquement ces risques, limiter l’exposition aux risques en l’anticipant.
 
Témoignage : ONET

ONET, groupe francais de plus de 48.000 salariés et plus de 200 agences à travers la France a choisi une solution Infor HCM complète couvrant l’ensemble de ses besoins en termes de gestion de la prévention des risques professionnels, des accidents du travail et, plus globalement, qui couvre l’ensemble de la sphère Hygiène & Sécurité. L’activité multi services du groupe (Nettoyage, Technologie en milieu extrême, Prévention & Sécurité et Travail Temporaire & Recrutement) a la particularité de présenter des métiers extrêmement variés mais globalement plutôt exposés aux risques professionnels.

Conseils d’experts

• Il est important de faire un bilan en interne des risques réellement gérés (ou non) : la loi sanctionne sévèrement les manquements.
• L’existence, et la mise à jour du document unique, est aussi à vérifier périodiquement.
• Les solutions informatiques sont un moyen efficace de s’aligner sur les obligations légales.

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Guide SaaS RH 2012 : Gestion des risques professionnels et accidents du travail (1)

Le guide complet "Les nouvelles solutions SaaS RH en 2012" est disponible en téléchargement sur ce blog.

Chaque semaine, nous en publions un extrait. Aujourd'hui, le thème traité est la Gestion des risques professionnels et accidents du travail , avec l'exemple d'INFOR. (première partie, la suite sera publiée la semaine prochaine).

Des contraintes légales nombreuses, à respecter impérativement
 
En matière de prévention des risques professionnels, une insuffisance peut avoir des conséquences très graves pour l’employeur et/ou l’entreprise, d’un point de vue juridique, commercial et financier.
En effet, la loi énonce de nombreuses obligations, et leur non respect est sévèrement sanctionné. Pire, un salarié peut prétendre à une réparation intégrale du préjudice subi,  s’il démontre que l’employeur a commis une faute inexcusable.

Rappels de quelques obligations légales :
L’article L230-2 du Code du Travail (CT) impose depuis de nombreuses années une série d’obligation (supprimer les dangers, identifier les risques…). Le médecin du travail est également tenu d’établir et de transmettre à l’employeur une fiche d’établissement (art. R241-43-3 du CT) consignant les risques professionnels. Cette fiche est présentée au CHSCT et est à la disposition de l’inspection du travail.
Le décret du 5 novembre 2001 à créé deux nouvelles obligations de nature à structurer et formaliser l’identification des risques :
tenir un document unique relatif à l’évaluation du risque pour la santé et la sécurité des travailleurs (art. 230-1 du CT),
transcrire dans ce document unique les résultats de l’évaluation des risques prévue dans l’art 230-2 du CT.

Ces dispositions s’appliquent aux établissements privés et publics. L’employeur qui s’est soustrait à cette obligation encoure une sanction pénale (contravention de 5ème classe – art. R263-1-1 du CT).

Le document unique (DU), pierre angulaire de la gestion des risques professionnels


Il répond à une exigence de cohérence, de commodité, et de traçabilité. Il peut être écrit ou numérique (pour tout support numérique contenant des informations nominatives une déclaration à la CNIL doit être effectuée.
Dans son contenu, l’employeur doit transcrire les résultats de l’évaluation des risques sur le DU qui comporte un inventaire des risques dans chaque unité de travail de l’entreprise. Pour dresser cet inventaire, il convient d’identifier les dangers, et d’analyser les risques, ce qui revient à  consigner le résultat de l’étude des conditions d’exposition des travailleurs à ces dangers. La notion d’unité de travail doit s’entendre comme postes ou situations de travail présentant les mêmes caractéristiques.
Sources : la constitution de groupes d’exposition présentant les même caractéristiques d’exposition doit faciliter le travail de l’employeur qui dispose de plusieurs supports pour mener son analyse et notamment la fiche entreprise établie par le médecin du travail, l’analyse des risques du CHSCT, les FDS. 
Le réexamen du DU et sa mise à jour doivent être effectués annuellement au minimum, lorsqu’est prise une décision d’aménagement important modifiant les conditions d’Hygiène et Sécurité ou les conditions de travail (au sens de l’art. L236-2 du CT) au titre desquels le CHSCT doit être consulté au préalable, lorsqu’une information supplémentaire concernant l’évolution d’un risque dans une unité de travail est recueillie.
Cette dernière disposition est importante car elle impose de tenir compte de l’apparition de risques établis par les connaissances scientifiques, techniques (TMS, risques chimiques, biologiques…) ou encore statistiques (survenue d’AT, de MP…).
L’employeur doit faire évoluer sa politique de prévention au regard de l’accidentologie constatée (rapport sur  les AT/MP…).
Le DU doit être mis à la disposition (sous forme numérique ou papier) des IRP (CHSCT, DP) et du médecin du travail, qui disposent d’un accès direct. Sur demande, il doit également être mis à disposition de l’inspection du travail (y compris médecins inspecteurs), des agents des services de prévention de la CRAM, de l’OPPBTP .
Le DU doit contribuer à l’élaboration du programme annuel de prévention des risques professionnels (art. L236-4 du CT) ou l’employeur doit fixer la liste détaillée des mesures devant être prises dans l’année à venir. Le CHSCT est associé à la démarche.

Cette dernière disposition est importante car elle impose de tenir compte de l’apparition de risques établis par les connaissances scientifiques, techniques (TMS, risques chimiques, biologiques…) ou encore statistiques (survenue d’AT, de MP…).
L’employeur doit faire évoluer sa politique de prévention au regard de l’accidentologie constatée (rapport sur  les AT/MP…).
Le DU doit être mis à la disposition (sous forme numérique ou papier) des IRP (CHSCT, DP) et du médecin du travail, qui disposent d’un accès direct. Sur demande, il doit également être mis à disposition de l’inspection du travail (y compris médecins inspecteurs), des agents des services de prévention de la CRAM, de l’OPPBTP .
Le DU doit contribuer à l’élaboration du programme annuel de prévention des risques professionnels (art. L236-4 du CT) ou l’employeur doit fixer la liste détaillée des mesures devant être prises dans l’année à venir. Le CHSCT est associé à la démarche.


...la suite (et fin) de cet article sera publiée la semaine prochaine.


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Parole d'expert : "La dématérialisation", par Ivan Chaney, INFOR

La dématérialisation - Un mot et un concept à la mode poussé par les pouvoirs publics. Le domaine du SIRH n’est pas épargné : que ce soit pour les attestations, déclarations et tâches administratives récurrentes (attestation de salaire EDI, Télé MMO, DUCS EDI, 4DS,…), ou de façon plus visible pour le grand public et en particulier pour les salariés, les bulletins de salaire.

La dématérialisation correspond à une normalisation, mais pas à une uniformisation. Les différents flux, remplaçant les documents papier, étant destinés à des acteurs différents, répondent encore majoritairement à des normes différentes. Même si le format XML a été largement adopté pour les déclaratifs et attestations, son transport peut varier en fonction de l’administration concernée.

En ce qui concerne le salarié, avec en particulier le bulletin de salaire, même si les textes de loi existent (confère Loi n°2009-526 du 12 Mai 2009 - Extrait : « Avec l’accord du salarié concerné, cette remise peut être effectuée sous forme électronique, dans des conditions de nature à garantir l’intégrité des données »), la dématérialisation ne se généralise pas, même si les outils SIRH sont capables de la proposer. A cela plusieurs raisons : tout d’abord, la démarche n’est pas systématique. L’entreprise doit obtenir l’accord de chaque salarié pour la mise à disposition au format numérique. Ensuite, le concept d’intégrité des données pose le problème de pérennité et de conservation du document émis électroniquement : comment garantir que le salarié sera en mesure de conserver et de relire son bulletin de salaire dans 10 ans ou plus, sans avoir à l’imprimer dès réception électronique de celui-ci ?

Parole d’expert RH Infor : IvanChaney

> Plus d'informations sur le site d'INFOR

Externalisation RH : comment créer de la valeur ajoutée ? (2ème partie)

Par Yvan CHANEY, "Solution Architect" chez Infor

Le contexte économique actuel modifie la donne pour les entreprises. Avec quelles conséquences pour la fonction RH ? Quels défis ? Alors que les Directions des Ressources Humaines ont engagé depuis plusieurs années d’importants efforts de productivité, elles sont aujourd’hui confrontées à un enjeu de création de valeur, auquel répondent en partie les nombreuses solutions d’externalisation proposées par le marché : de l’hébergement, en passant par le SaaS (Software as a Service), jusqu’à l’outsourcing.

(Suite de l'article de la semaine dernière)

Les derniers niveaux proposés par les prestataires de services permettent enfin de répondre aux attentes des clients qui souhaitent s’affranchir de la responsabilité de la production de la paie, ou plus rarement d’autres processus RH. On parle alors d’Externalisation ou d’Outsourcing. La différence fondamentale avec le niveau de prestation précédent correspond au fait que le prestataire (ou un tiers dans certains cas) prend en charge, non seulement les processus de production (les processus de collecte restant en général à la charge du client du fait de la proximité avec les salariés), mais également la garantie de leur qualité. Classiquement, ceci correspond à la production des bulletins de salaire et au contrôle de leur conformité, mais dans certains cas, la prise de responsabilité intègre la rédaction des contrats salariés, voir même des modalités de sortie. Il s’agit, dans ce cas, d’une prestation juridique complémentaire à la prestation de production. L’ensemble de ces services, découpés en tâches élémentaires, complète la matrice de responsabilité précédemment évoquée. Cette notion de délégation de responsabilité a un coût, soit le double généralement d’une offre SaaS classique.

Dans quels cas et selon quelles motivations les DRH choisissent-ils ce type de configuration ? Pour des raisons variées, mais les motifs les plus courants correspondent à l’optimisation des coûts d’exploitation et à l’amélioration de la flexibilité des processus concernés. Ces motifs sont, bien entendu, valables pour des structures d’entreprise de taille moyenne (à partir de … salariés), pour lesquelles les économies d’échelle proposées par les prestataires prennent toute leur signification. De la même manière, la taille de l’entreprise va influencer le choix du niveau de services proposés : moins une société est importante, plus elle aura tendance à faire appel à toujours plus de services externes, jusqu’à l’externalisation totale dans certains cas. Par exemple, la grande majorité des TPE (Très Petites Entreprises) françaises délèguent leur processus de paie à un expert comptable.

Aujourd’hui ces offres de services externalisées sont totalement matures et répondent en tous points aux besoins du marché. Par leur diversité, elles permettent de prendre en compte les différentes situations auxquelles les entreprises sont confrontées. Ainsi, le choix du prestataire et du niveau de services associé doit-il être fonction des besoins immédiats et futurs de l’entreprise. Vieillissement ou turn-over important des équipes RH, croissance externe rapide, étendue géographique importante… sont autant d’arguments qui vont jouer sur le choix d’une solution de type Saas ou Outsourcing.

En conclusion, en matière de RH, trois considérations majeures doivent être prises en compte lors du choix d’une solution externalisée :

 Le contrat de services doit pouvoir évoluer rapidement en fonction des aléas de la vie de l’entreprise. Ainsi, l’acquisition d’une nouvelle société au sein d’un groupe doit-elle pouvoir être prise en charge rapidement au sein de la solution, tout en étant associée à des niveaux de services différents du reste du groupe (dans le cas, par exemple, de la présence dans cette société d’une équipe RH). Une autre situation réside dans l’absence de personnel dédié aux RH, à laquelle le prestataire peut être appelé à pallier rapidement.

 Un maximum de processus associé à la solution logicielle doit également être disponible en mode ‘self service’ (Employée ou Manager). Au-delà des traditionnelles saisies d’absence ou modifications d’informations personnelles, la délégation de saisie et de contrôle peut aller jusqu’à la saisie par les managers des éléments variables ou des feuilles de temps pour leur équipe. Ainsi, les coûts liés aux services délivrés par le prestataire s’en trouveront diminués.

 Les coûts associés à la solution proposée doivent être clairement définis au contrat et intégrés au loyer. Seuls les éléments exceptionnels doivent être proposés sous forme de prestation complémentaire payante.

> Retrouvez les solutions SaaS pour les Ressources Humaines du club Alliances RH

Externalisation RH : comment créer de la valeur ajoutée ? (1ère partie)

Par Yvan CHANEY, "Solution Architect" chez Infor

Le contexte économique actuel modifie la donne pour les entreprises. Avec quelles conséquences pour la fonction RH ? Quels défis ? Alors que les Directions des Ressources Humaines ont engagé depuis plusieurs années d’importants efforts de productivité, elles sont aujourd’hui confrontées à un enjeu de création de valeur, auquel répondent en partie les nombreuses solutions d’externalisation proposées par le marché : de l’hébergement, en passant par le SaaS (Software as a Service), jusqu’à l’outsourcing.

En 2009, 52% des entreprises Françaises interrogées par MARKESS International ont fait appel à un prestataire externe pour la gestion administrative de leurs Ressources Humaines, alors que selon la même étude, seulement 1% d’entre elles ont confié l’intégralité de leurs processus de gestion administrative à un prestataire. Dans le cas particulier de la paie, une étude réalisée conjointement avec Marketor montre que 58% des entreprises ont déjà procédé à une externalisation de leurs processus de paie… et que 25% l’envisagent.

Par ailleurs, la France n’est pas en retard en matière de SaaS par rapport au reste du monde, puisque 18% des entreprises déclarent avoir eu recours à ce type de configuration en 2010. Mais ce chiffre cache une réalité différente en fonction de la taille des entreprises et de leur secteur d’activité.

Au-delà des chiffres et pour se projeter plus loin que la simple sphère technique, quelles sont donc, dans la jungle des services proposés, les caractéristiques des principales solutions et offres métier associées ?

Le Hosting (Hébergement en français) correspond, dans la majorité des cas, à une offre exclusivement technique. Elle permet de s’affranchir de l’environnement technique, de la maintenance et des mises à jour. Les prestations autour de la solution logicielle sont, dans ce cas, facturées en sus. Ce type d’offre est proposé par de nombreux acteurs spécialisés… mais pas forcément en RH et en paie. Leur prestation technique est alors complétée par une prestation métier d’un autre acteur, celui-ci spécialisé SIRH.

La nébuleuse ASP (Application Service Providing) et SaaS correspond, quant à elle, à une sphère de services plus large et plus orientée ‘métier’. Elle se définit par une mise à disposition de services basés sur un outil SIRH. Au-delà du service initial qui consiste à mettre en œuvre la solution, qui peut varier en fonction des modules/fonctions choisies au contrat, les services les plus classiques correspondent à la mise à disposition (et/ou leur application) des mises à jour légales. Les services complémentaires doivent ensuite être précisés dans une matrice de responsabilités, permettant d’identifier clairement le rôle de chacun (client/prestataire) et, surtout, la responsabilité de l’acte pour chacun des processus de paie et de ressources humaines. Ainsi, l’acte de production des bulletins de salaire peut être à la charge du client, alors que l’édition pourrait être à la charge du prestataire. La contractualisation de ces informations est basée sur un contrat de service appelé aussi SLA (Service Level Agreement). Dans ce contrat apparait, en plus des services et responsabilités du prestataire et du client, la période de contractualisation (en général 3 ans), les coûts d’hébergement technique ou telecom s’ils sont en sus, les clauses de sortie si elles sont proposées par le prestataire (elles peuvent s’accompagner de pénalités financières qui doivent apparaitre clairement), les clauses de réversibilité si elles sont compatibles avec la solution technique utilisée.

à suivre...

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La modélisation des compétences : pourquoi et comment (2/4)

Suite de notre décryptage de l’intervention de Jean-Marc Portolano (SIRHIS), Chritstine Jais (Infor) et Caroline Faucheron (Talentsoft).

Cette présentation a eu lieu de 10h30 à 12h et s'appellait : GPEC et SIRH - Pour une modélisation simple et efficace des compétences.

Pour nos intervenants, modéliser la compétence s’effectue en 5 étapes :

• Identifier
• Décrire
• Classer
• Evaluer
• Mesurer

Il s’agit ensuite d’appliquer l’un des deux modèles suivants :

Le modèle arborescent :

Utilisé par défaut, il identifie les compétences en suivant la logique de leur position dans l’organigramme. Le référent est donc l’organigramme. Les compétences sont décrites en fonction de la hiérarchie des responsabilités et chaque pôle (direction financière, service de fabrication…) dispose d’un référentiel d’emplois et de compétences bien précis.

Le niveau de compétence est alors évalué selon que l’entreprise ait ou non des niveaux d’exigences :

• sans niveau d’exigence, les paramètres deviennent des niveaux d’évaluation de la performance.
• avec un niveau d’exigence, les compétences deviennent des conditions à remplir. L’importance d’un savoir-faire sera définie en fonction du poste et de sa hiérarchie.

Problème : le modèle arborescent génère des évaluations décalées, nécessitant une mise à jour permanente. Il rend les comparaisons complexes et fausse les démarches de gestion.

Les compétences peuvent cependant être traduites graphiquement grâce à des solutions dédiées qui modélisent notamment des diagrammes de Kiviat.

Le modèle matriciel :
Le référent de ce modèle est donc les connaissances. Ce modèle :

• sert à modéliser les phénomènes d’apprentissage en entreprise
• identifie les principaux processus mis en œuvre
• dissocie la description des compétences de l’organigramme
• hiérarchise les activités par rapport à leur complexité

Contrairement au modèle précédent, les domaines de connaissances sont liés aux phases de processus et sont invariants quelle que soit l’organisation.

On modélise ensuite ces connaissances par domaine et on les hiérarchise par degré de complexité.

Dans cette représentation, toute activité appartient à nécessairement un domaine de connaissances et à un niveau de complexité. La hiérarchisation est ensuite appliquée en fonction de la difficulté d’apprentissage de la tâche.
Pierre angulaire du modèle, le référentiel repose sur 3 notions :

• Le « requis » : activités dont la maîtrise est attendue pour une fonction ou un projet donné.
• Le « prouvé » : désigne les activités évaluées en niveau de maîtrise.
• L’ « acquis » : représente l’ensemble des activités évaluées résumé en domaines et niveaux de connaissances.
  

Plus pérenne que le modèle arborescent (puisque reposant sur des processus a priori plus durables que les organisations), le modèle matriciel présente de nombreux avantages :

• il dissocie l’évaluation de la compétence et celle de la performance
• il produit des évaluations stabilisées
• il ne nécessite qu’une mise à jour ponctuelle
• il rend légitime des comparaisons de gestion

Les comparaisons s’effectuent également à l’aide de diagrammes Kiviat mais les modes de calcul sont moins complexes et plus compréhensible par les gestionnaires.

Consultez l'intégralité de la présentation ci-dessous :

La modelisation des competences et le mode SaaS

View more presentations from Jean-Marc Portolano.

La modélisation des compétences : pourquoi et comment (1/4)

Comme nous vous l’avions promis, revenons aujourd’hui en détails sur la conférence RH du Forum Saas et Cloud du 26 Novembre, et notamment sur le premier volet de la présentation de Jean-Marc Portolano (SIRHIS), Chritstine Jais (Infor) et Caroline Faucheron (Talentsoft).

Cette présentation a eu lieu de 10h30 à 12h et s'appellait : GPEC et SIRH - Pour une modélisation simple et efficace des compétences.

Dans un premier temps, les intervenants se sont attachés à définir ce qu’est une compétence afin de voir dans un second temps les techniques pour la modéliser.

Pour commencer sa définition, Jean-Marc Portolano remarque l’évolution du mode de fonctionnement de l’entreprise ces dernières années.

On voit aujourd’hui de plus en plus d’entreprises se tourner vers un modèle où le consommateur devient central dans le processus de décision, alors même que cette place était précédemment occupée par sa production et donc par ses employés.

Jean-Marc Portolano dirige depuis 1994 le cabinet SIRHIS (Système d’Information Ressources Humaines et Innovation Sociale).  Il accompagne les services RH dans la mise en place et le déploiement de méthodologies de Management par les compétences.

Il en résulte pour l’entreprise un besoin d’organisation plus souple, capable de s’adapter aux évolutions du marché. Les besoins en information sur la main-d’œuvre change donc que l’on soit un service RH (données collectives à long terme) ou Manager opérationnel devant s’adapter selon les projets (données individuelles quotidiennes). D’où l’importance de bien choisir son référent pour fiabiliser la mesure de la compétence.

Pourquoi modéliser la compétence ?

Selon Jean-Marc Portolano « Modéliser des compétences consiste à représenter les éléments essentiels de l’acquisition du savoir-faire, en vue de rendre lisible et quantifiable des données qualitatives, de structurer les données, les traitements et les flux d’information. »

Cette modélisation permettra ensuite de les évaluer, de les archiver et de réaliser des requêtes, des statistiques, des simulations …

Si la notion de compétence est différente selon la fonction du collaborateur, tous semblent cependant s’accorder sur la notion de « Capacité à faire dans un environnement ».

Les modèles existants :

Des modèles permettent déjà de modéliser la compétence :

•       Le modèle linéaire : lié à des réglementations, il consiste en une liste de tâches liées à des habilitations, des sécurités et des normes de qualité.
•      Le modèle arborescent : lié à l’organisation, la description des compétences provient directement des fonctions.
•        Le modèle matriciel : lié aux activités, la description des compétences est indépendante de l’organisation et provient des processus.

Le choix parmi ces modèles sera dicté par la culture et la stratégie de l’entreprise. Une stratégie orientée évaluation de la performance privilégiera le modèle arborescent alors qu’une stratégie tournée vers l’évaluation des savoir-faire devra privilégier le modèle matriciel.

La notion de compétence étant ainsi définie, on verra dans un prochain post comment modéliser cette compétence.


Pour rappel, vous trouverez ci-dessous la présentation complète utilisée à l'occasion du Forum SaaS et Cloud Métiers du 26 Novembre :

La modelisation des competences et le mode SaaS

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